Kundcase

Läs om hur vi har arbetat med några av våra kundföretag och de spektakulära resultat det har gett.

En del företag är namngivna, andra anonyma men alla uppdrag är skildrade som de gick till.

Case 1:  Bättre kvalitet i medarbetarsamtal (performance management)

Bakgrund:
Ett större internationellt företag vill höja kvaliteten i de medarbetarsamtal (PM-samtal) som deras chefer har. Tidigare har samtalen av medarbetarna ofta upplevts mer som om man varit utsatt för ett förhör eller att man bara skulle få ett betyg och att samtalen inte alls känts stärkande (empowerment).

Insats:

Chefsträning: Tillsammans med kunden designade vi en dags träning för alla chefer där fokus är på att skifta ”klimatet” i samtalen och att få tillgång till och träning i de grundförmågor man behöver utveckla för att kunna stötta och supporta sina medarbetare. I träningen ingår bland annat:

  •  praktisk träning i hur man har effektiva coachingsamtal som bidrar till att medarbetarna hittar och genererar sina egna lösningar på problem (inklusive sin egen utveckling) samt hur man hjälper medarbetarna att ta ett riktigt ägarskap för sina resultat och mål (”the deliverables”).
  • praktisk träning i hur man ger effektiv och stärkande feedback som på ett drastiskt sätt förbättrar medarbetarnas arbete och prestation.

Medarbetarseminarium: Till träningen för chefer kopplas ett tre timmars seminarium för alla medarbetare. Seminariet syftar till att skapa insikt kring samt verktyg och träning i hur man som medarbetare kan bidra till bättre kvalitet i ens egna medarbetarsamtal. Exempel på områden som seminariet berör är:

  •  värdet av att medarbetarna ser samtalen som sina samtal, att de inte bara ”konsumerar” hur de är utan börjar ”producera” och ta ansvar för kvaliteten.
  • betydelsen av tydliga syften i samtalen och hur man som medarbetare bidrar till att skapa samsyn kring relevanta syften.
  • vikten av hur man som medarbetare ÄR och upplevs i samtalen, det ogynnsamma i att, å ena sidan, vara ”för krävande och kritisk” eller, å andra sidan, ”för anpassningsbar och försiktig” samt hur man gör för att vara och upplevas mer, vad man kan kalla, ”professionell” (någon som är fullt ut ansvarig för sin leverans).

Resultat:

Till dags datum har vi utfört träningen i länder som Sverige, Kina, Japan, England och Taiwan. Senare i vår 2014 följer bl a USA, Mexico, Brasilien, Ryssland, Tyskland, Frankrike, och Dubai. Det som har varit särskilt intressant och spännande är att träningen i Kina och Japan fungerade precis lika bra som i Sverige. Kulturella skillnader gjorde det inte svårare, vilket man skulle kunna tro, att träna coaching och feedback. Så här långt har ett 60-tal chefer deltagit och gett träningen i genomsnitt 4,7 på en 5-gradig skala.

Case 2: Ledarskapet påverkar säljresultaten

Bakgrund:
Ett stort internationellt företag i finansbranschen beställde hösten 2013 ett specialdesignat program med syfte att, inom företagets säljorganisation, förbättra säljresultaten genom att få cheferna att bli mycket mer coachande och tydligare i sin feedback till medarbetarna. En stark ambition var att programmet inte bara skulle bli en isolerad utbildningsinsats, utan att förhållningssättet och förmågorna verkligen skulle omsättas konkret i vardagen.

Insats:
Hela programmet sträckte sig över nio månader, varav Tuff ledarskapstränings insats berörde ca 3,5 månader. De olika delarna som ingick för varje deltagande säljchef var:

    •  startssamtal med deltagarens egen chef kring utmaningar och mål
    •  inledande feedback från egna medarbetare kring utvalda relevanta förmågor
    • 1,5 dags intensiv praktisk och verklighetsnära träning med en tufftränare
    • 3 individuella coachingsamtal utspridda över 3 månader med en tuffcoach
    • 2-3 timmars ”Tuff skugga” där en tuffcoach observerar chefen under möten, samtal och annan interaktion med sina medarbetare i skarpt läge. Under tiden och efteråt ger coachen chefen mycket feedback och coaching
    • avslutande 1 dags träning och uppföljning
    • avslutande feedback från de egna medarbetarna kring de relevanta förmågorna
    • ”avslutande samtal” med sin chef kring ens egen utveckling och träningen framöver

Resultat:
Förutom att programmet uppskattades av deltagarna och att utvärderingarna var strålande, kunde man också se tydliga positiva effekter på säljresultaten hos deltagande chefers medarbetare. Projektet har nu utökats i en ny omgång och kommer fortsatta att expandera.

Givetvis är det som alltid när vi gör insatser ett övergripande syfte att på kort tid skapa varaktig förändring.

Case 3: Svåra samtal har blivit lättare

Läs om vilka resultat det blev på Nackageriatriken efter att personalen deltagit i Tuffs seminarier och cheferna gått våra ledarskapskurser.  Hela artikeln finns här.

Case 4: Oväntad vinstökning i blomstrande företag


På Freys Hotel fick vi för första gången tillfälle att prova att införa coachande ledarskap och ”nerifrånperspektivet” fullt ut.

Hotellets VD blev inspirerad av historien om Ricardo Semler och beslöt sig för att göra samma sak. Eftersom hotellet gick mycket bra ekonomiskt togs beslutet mer av experimentlusta än på grund av problem.

Karin Tenelius coachade personalgruppen till fungerande samarbete eftersom de nu hade kollektivt ansvar för hela verksamheten. VD fick coaching i att gå från att vara styrande och drivande till att coacha gruppen att lyckas med sina mål.  

Resultaten lät inte vänta på sig, vinsten ökade påtagligt, VD blev utnämnd till Årets PA-visionär, företaget fick flera service- och ledarskapsutmärkelser de följande åren. Hela processen har skildrats i två böcker, arbetssättet har beskrivits i otaliga artiklar i svensk och utländsk press, samt i uppsatser och rapporter på universitet och högskolor.

Kalla fakta

År 99/00
Omsättning: 36 miljoner
Vinst: 8,6 miljoner

År 00/01
Omsättning: 39 miljoner
Vinst: 9,6 miljoner

Case 5: Från kronisk förlust till stor vinst på åtta månader


Komanco AB var år 2000 ett förlusttyngt konsultföretag, ägt av Svenska Kommunalarbetareförbundet, som under sina sju verksamhetsår aldrig gått med vinst utan istället tunga förluster.

Nu var de i ett läge där ägarna gav dem ett ultimatum att antingen bli lönsamma eller läggas ner. I det läget hörde Komancos styrelse talas om Freys och vad Karin Tenelius gjort där. Komancos personal fick efter att ha hört en timmes presentation om arbetssättet välja om de ville ha Karin Tenelius som VD eller om det skulle rekryteras in någon annan.

Arbetet började i mars-april 2001 med Karin som coachade personalen att själva få företaget att fungera. Hon var VD men arbetade inte operativt. Efter ett omvälvande år av förändringsarbete (men inga personella förändringar gjordes) där målet var att gå break-even konstaterades att man åstadkommit en vinst på 3, 3 miljoner under 2001. På åtta månader hade man alltså vänt från stor förlust till stor vinst utan hjälp av någon konjunkturförbättring. Karin slutade som VD efter årsskiftet och gruppen utsåg en VD i gruppen och arbetar enligt ”nerifrånperspektivet”. Sedan dess har företaget varit lönsamt.


Kalla fakta

År 2000
Omsättning: 12 miljoner
Resultat: – 4,4 miljoner

År 2001
Omsättning: 14 miljoner
Resultat: 3,3 miljoner

Case 6: Från likvidationsläge till vinst


Excosoft är ett tjugoårigt IT-företag som arbetar med avancerad dokumenthanteringsteknologi. Förutom grundarna ägdes företaget av IT Provider och Investor som gått in med riskkapital vid sekelskiftet.

Efter flera år av förluster ville nu dessa ägare i november 2005 likvidera bolaget eftersom de bedömde det chanslöst. Excosoft bestod då av tio anställda som vid det laget förståeligt nog var modstulna, uppgivna och trötta på motgångar. Efter att ha övertalat de stora ägarna att sälja respektive behålla sin andel gick Tuff Ledarskapstränings Karin Tenelius in som VD i november. Eftersom hon inte har någon som helst kompetens på IT-området var det här extra lätt att låta personalgruppen själva hitta lösningar för hur företaget skulle komma på fötter igen.

Redan i december var siffrorna svarta och den verkligt räddande storordern kom i januari. Karin behövdes inte längre utan lämnade efter vändningen över VD-skapet. År 2006 gick företaget med vinst på drygt 3 miljoner och hade i slutet av 2006 nästan dubbelt så många anställda.


Kalla fakta

År 2005
Omsättning: 10 miljoner
Resultat: 1,5 miljoner

År 2006
Omsättning: 13 miljoner
Resultat: 3,3 miljoner

Case 7: Från arbetsklimat med utbrett, massivt missnöje till fungerande klimat på 6 veckor

Tuff Ledarskapsträning kallas in av HR-avdelningen eftersom det är kris på avdelningen och upprorsstämning bland personalen.

Det konstateras att utgångsläget är att chefen, vi kan kalla henne Lotta, tror att hon har merparten av personalens förtroende medan verkligheten är att så inte alls är fallet. Steg ett blir att Lotta får de dåliga nyheterna: att inte någon av hennes medarbetare har förtroende för henne. Inte förrän hon tar in det kan vi agera från ett gemensamt nuläge. Lotta argumenterar till en början envist emot att det skulle vara så men lägger till slut ner garden och inser läget. En dag med hela teamet och chefen, där alla talar klarspråk med hjälp av Tuffcoachen, genomförs. Det är väldigt jobbigt för Lotta att höra det medarbetarna har att säga, trots att tonläget är civiliserat och konstruktivt. Några nya kommunikationsregler utformas och antas av alla.

Fem veckor senare är det dags för uppföljning. Sedan dess har Lotta även gått Tuff Coachträning – för chefer för att lära sig lyssna och coacha istället för att styra och ställa, vilket var det största klagomålet på hennes ledarskap. På uppföljningsmöten framgår att medarbetarna redan har noterat en stor skillnad på hur Lotta agerar och det framkommer att förtroendet är restaurerat och att samarbetet fungerar tillfredsställande. På avstämningsmötet med chefens chef, Lotta och Tuffcoachen tackade Lotta sin chef för att hon fick göra den här ”förskräckliga” resan. Hon tackade ochså Tuffcoachen för att hon hade stått ut med henne. Tuffcoachen uppskattade Lotta för hennes mod, att hon vågat ge sig ut på färden.


Kalla fakta

Insatsen tog 25 timmar, från 14 sept – 16 nov, inklusive alla kontakter, möten, samtal, gruppaktiviteter. Chefen gick vår ledarskapskurs – 3 dagar.

Case 8: Från detaljstyrning till coachande ledarskap räddade verksamheten

Ägarna till ett privat behandlingshem kontaktade Tuff Ledarskapsträning då de var bekymrade för verksamhetens överlevnad. Företaget hade funnits länge, hade beprövade och fungerande metoder, men knappt några klienter. I april 2005 var det 6 klienter vilket verksamheten inte riktigt går runt på.

Två Tuffcoacher träffar personalen och möts av uppgivenhet och låg stämning. När vi börjar nysta är orsakerna till läget framför allt ägarnas sätt att leda företaget som präglas av detaljstyrning, övervakning, ingen tilltro till personalens kapacitet och därmed begränsade befogenheter. Både medarbetare och ägare är dock öppna för att arbeta på ett annat sätt, ett mer ”nerifrånorienterat” sätt där medarbetarna får ta mer helhetsansvar och också får påverka mer. Ägarna skickas på Tuff Coachträning – för chefer för att ”sluta stå i vägen” för sin personal. Flera polletter trillar ner under utbildningsdagarna.

Det första målet teamet har är att komma ur det ekonomiska nödläget, vilket definieras som att om 3 klienter tillkommer till behandlingshemmet är nödläget upphävt. Alla bidrar till att det händer och det är ett faktum bara 14 dagar senare. I processen uppdagas också en del ”laddade” frågeställningar, den största om bristande förtroende hos alla, för en av medarbetarna. Denne beslutar sig för att sluta, något som har varit aktuellt under flera år visar det sig. Teamet tar sig an att organisera verksamheten tillsammans med ägarna. I september har behandlingshemmet 12 klienter och därmed fördubblat intäkterna vilket gör att de har kommit väl på fötter och kan börja utveckla verksamheten igen.


Kalla fakta

Insats: 4 möten med personalen (16 timmar), 4 chefer deltog i Tuff coachträning – för chefer (heter numera Tuff ledarskapsträning – Steg 1). Individuell coaching av ägare (6 timmar).